酒店管理系列之八：酒店业主方与酒店管理公司高频分歧点及实务解决方案

《酒店管理系列一：酒店管理模式简析》（点击跳转）一文说到，酒店资产持有方或权利人（以下简称“业主方”）可以通过自主经营、委托经营、合作经营、特许经营等多种方式运营酒店，其中较为常见的是业主方将酒店资产全部交由第三方酒店管理公司（以下简称“酒管公司”）经营管理，实现酒店资产所有权与经营权的分离。然而资产所有权与经营权的分离，也将使得业主方和酒管公司在酒店经营管理过程中站在不同的立场，可能产生各类分歧。如何事先预见并采用适当方式化解这类分歧，避免对酒店日常运营产生不利影响，这是双方都需要面对的问题。一些解决方案可能事先在酒店管理合同中已明确约定，而有些在签约时未能预见的分歧需要根据当时的情境去分析和化解。

根据实务经验，我们整理汇总了几类较为高频的分歧点及可能的解决方案，以期给出些许参考和指引。

对酒店的经营管理，毋庸置疑将通过酒店管理团队来具体实施。酒店管理团队，主要包括酒店总经理、副总经理、驻店经理、财务总监、房务总监、餐饮总监等，经验丰富的酒店管理团队是实现星级酒店高品质运营的重要保障。酒店管理团队中，酒店总经理通常被认为是最为重要的关键岗位（“关键岗位”），虽然该关键岗位应由酒管公司聘任或解聘，但在选聘过程中，业主方总是希望能够参与其中，希望酒店未来的总经理能够达到业主方的心理预期。所以，如果拟聘的总经理并未达到业主方的心理预期，但酒管公司仍拟聘其担任酒店总经理，这时分歧就出现了。

一些酒管公司为了确保完整不受限的经营管理权限，不愿给予业主方对关键岗位人选进行面试或审核的机会，因而在酒店管理合同最初商洽时就会遇到僵局；但有些酒店项目由于具备地理位置优越等诸多天然的商业优势，业主方对于酒管公司拥有更多的选择权，此时业主方就可能争取到对关键岗位进行面试或审核的参与度。如何让业主方适度的参与，但又确保酒管公司对酒店的充分经营管理权？如果业主方对候选人面试或审核后不满意，又该怎样处理分歧？

1、赋予业主方对于酒店关键岗位候选人的初步筛选权利

为了减少酒管公司推荐的关键岗位候选人与业主方预想的关键岗位人员实质性不符的情形，可赋予业主方对关键岗位候选人的初步、框架要求，例如需为中国籍、曾履职过的特定层级的酒店管理岗位、曾管理过的酒店星级、年薪区间、过往管理业绩水平等。此方式能在一定程度上确保酒管公司更有针对性的筛选关键岗位候选人，更能有效减少业主方与酒管公司在关键岗位人员上出现本质性的分歧。

2、业主方否决一定数量的关键岗位候选人后，酒管公司即可任命推荐的关键岗位候选人

如果酒管公司推荐的特定数量（例如3名及以上）的关键岗位候选人，经业主方面试后均不予认可，那么酒管公司有权直接选聘下一名酒管公司推荐的候选人。该解决方式设立的主要出发点，还是在兼顾维持酒店正常经营的前提下，一定程度上限制业主方对于关键岗位人员任命、审核的权限。这一方法也可以用于酒店经营管理的其他场景，例如开业前预算、年度预算、保险计划调整等。使得既能够赋予业主方在特定事项上的参与度，又不至于影响酒管公司全权管理酒店的核心。

3、设定关键岗位业绩考核

根据业主方与酒管公司的商洽，双方可在必要时进一步确定该关键岗位的业绩要求，作为酒管公司是否启动该关键岗位人员调整的触发条件。

4、关键岗位空缺时的临时任命权

关键岗位人员的正式到岗，可能需要经历酒管公司筛选与推荐、业主方审核简历并面试、酒管公司选聘等阶段，需要经历一定的时间周期。对于运营中的酒店，如果因突发情形导致关键岗位人员撤换的，可赋予酒管公司在关键岗位空缺时享有任命临时人选的权限，以确保该酒店持续稳定的经营。

关键岗位的人选，决定了酒管公司对于酒店的管理控制力，一旦双方对于关键岗位的选聘出现分歧，很容易出现管理僵局，从而伤害到合作双方的共同利益。因此，无论是酒管公司还是业主方，当面临选聘分歧时，应当本着正和性的利益考量，共同友好协商解决分歧，确保酒店经营工作的正常开展。

酒店年度预算是酒店经营管理的重要依据之一，往往在新的会计年度开始前一定期限内（通常为60天左右），酒管公司就需要编制特定的酒店经营预算、酒店战略和业务计划等，并提交业主方审批。常见的酒店年度预算会包括：酒店收入、经营成本、营业毛利、月度现金流预测、酒店资产重置、改进计划、人力资源计划等。

当业主方对酒店年度预算提出异议之时，酒管公司与业主方可以通过以下一种或多种方式解决双方分歧：

1、无分歧项目，部分通过并适用

作为善意履行合同的双方，酒管公司不会提交不符合实际情况的年度预算，业主方也通常不会完全毫无理由否决全部年度预算。因此，如果业主方仅对某一会计年度的年度预算草案的部分项目提出异议的，那么年度预算中没有争议的项目可约定部分通过并予以适用。

2、过渡性使用上一年度的年度预算，直至双方达成一致意见

对于经过商讨仍无法解决争议的部分项目，或者在双方对整体预算分歧过大的情况下，无法在新的会计年度开始前就新年度的年度预算达成一致，则可约定暂以上一年预算作为过渡性使用。此措施有利于双方在新年会计年度开始后继续商讨新会计年度预算，而又不至于使得酒店经营管理陷入停滞。当然，此方式仅可作为临时性解决措施，且需要对新会计年度后双方继续协商年度预算的时间予以限制，或仍需要对年度预算的分歧解决设定有效方案。

3、直接使用上一年度的年度预算，但根据居民消费价格指数进行调整

居民消费价格指数（CPI）是一个反映居民家庭一般所购买的消费品和服务项目价格水平变动情况的宏观经济指标，是衡量通货膨胀的主要指标之一。将上一年度双方已共同批准的年度预算作为基数，以CPI增长百分比相应进行调整，可以在一定程度上较为合理地解决业主方与酒管公司的分歧。更进一步地考虑，若CPI指数没有及时地在新的会计年度开始前予以公布的，建议双方可在协议中预先设定一个增长百分比，作为发生此类特殊情况的替代方案。

业主方对酒管公司经营能力最直观的评判标准即为酒店经营业绩。因此，业主方在将酒店经营业绩与酒管公司拟收取的奖励管理费相挂钩的同时，亦可能要求将其与关键岗位人选的调整甚至酒店管理合同的提前终止相关联，而这恰恰是酒管公司不愿接受的。因此，需要通过一定方式平衡业主方对于酒管公司的业绩考核以及酒管公司持续管理酒店的不同立场和诉求。

1、合理设定新开业酒店的业绩爬坡期

新开业酒店需要在不断的酒店经营中确定酒店定位、积累用户好评、提升当地知名度等，需要一定的时间形成稳定的酒店经营状态和经营推广模式。因此，在对酒管公司设定酒店经营管理绩效之时，业主方和酒管公司可协商确定一定年度的业绩爬坡期，在爬坡期内不对酒管公司进行业绩考核。这一业绩考核设定方式，更容易被酒管公司接受，酒管公司也可以在爬坡期内不断调整酒店经营模式，良性促进酒店经营管理目标的实现。

2、排除不可抗力等因素

同时，需要注意的是，酒店经营过程中可能突发一些非因酒管公司的原因而导致酒店经营业绩严重下滑，在设定业绩考核之时应当予以排除。例如疫情等在内的不可抗力原因、酒店年度预算中未考虑但实际发生酒店大修或翻新、重大市场不利情形、业主方存在违约情形等。

3、酒管公司业绩差额补足权

业绩考核的目的是为了激励酒管公司妥善经营酒店，并为业主方带来可预期的营收。如果酒管公司对酒店经营管理的未来充满信心，但确实因当期业绩不达标而触发了业主方对酒店管理合同的解约权时，酒管公司可以通过补足未达标业绩差额的方式进行补救，确保自身能够继续经营管理酒店。这一解决方案，让酒管公司在业绩不达标时承担了相应责任，又使得酒管公司能够继续经营管理酒店。

1、由双方更高级别管理层进行沟通协商

酒店经营管理过程中的分歧，经常是通过酒管公司选聘的总经理以及业主方委派的业主代表进行沟通和解决。虽然总经理和业主代表都是适格的代表，但毕竟与双方更高级别的管理层商洽存在差距。双方更高级别的管理层可以基于双方合作的维度（是否存在集团层面的战略合作）、酒店项目本身等各个角度，站在更高的视角审视分歧并更有可能达成一致意见。

2、专家裁定

区别于仲裁，一些具有外资属性的酒管公司会将专家裁定作为业主方和酒管公司分歧解决的方式。由业主方和酒管公司共同指定的一名具有酒店行业深度经验的、独立的、公认的专家对分歧事件进行裁定。此类专家可能是审计师事务所的独立审计师，也可能是根据分歧事件的性质而具有相应适当资质的其他人员。专家裁定可以更快速、高效地对分歧事件进行裁决。当然，此种解决方式对于在酒店管理领域不具有充分经验的业主方而言，可能较难接受。业主方不具有辨别专家是否确实具有酒店行业深度经验的能力，进而可能导致其认为专家无法从中立、客观的角度予以裁决。

3、第三方评估意见

在面对一些需要专业性判断作为参考的分歧内容（如财务数据、工程质量等），在双方人员无法就专业意见达成共识时，往往就需要通过纳入一家由双方共同认可的第三方评估机构，就相关分歧作出专业性的评估报告，双方可以以此作为客观参照标准，进行后续协商，将大大提高解决分歧的可能性和效率。

4、司法程序

如果通过前述方式仍然无法解决争议的，则可能需要根据双方协议中约定的管辖条款，选择司法机构介入来解决双方的分歧。但除非触及合同解除等涉及双方巨大利益的分歧，否则无论是仲裁还是诉讼，都可能为双方增加解决问题的成本和不确定风险，应当谨慎抉择。另外，司法程序同样属于解决问题的一种手段而非目的，双方在过程中也可以充分听取司法机构的意见，充分理解分歧点的成因、倾向观点和损害结果等，努力促成调解或和解解决争议，才是正和双赢之道！

关于分歧解决方式，没有最正确的，只有最适合的。酒店管理合同是一份长期协议，业主方与酒管公司在酒店管理合同谈判签约过程中，应当充分预估后续经营分歧；而在后续经营过程中如果发生未能预见的分歧，则应保障酒店的持续稳健经营，友好协商解决分歧。